[헤이조이스 콘조이스] 성공하는 PM의 7가지 법칙 Day 1

1. 티맵모빌리티 CPO 김유리님 이야기 👍

PM의 핵심 역량

1) 문제 정의 역량

문제 해결 역량보다 문제 정의 역량이 훨씬 더 중요하다. 잘못된 문제 정의는 실패의 주요 원인이다. Failory에서 80개 이상의 실패한 스타트업을 대상으로 분석한 결과 98%의 답변은 마켓 니즈가 없는 제품을 만들었기 때문이다. 즉, 진짜 문제가 아니라 '없는 문제를 만들어서 푼 것'이다. 예를 들어, 드보락 키보드는 미국표준협회가 표준 키보드로 인정할 정도로 타이핑 속도가 개선된 제품이었지만, 사람들에게 진짜 문제는 '타이핑 속도'가 아니라 '좋은 글을 쓰는 것'이었다. 즉, 풀어야 할 가치가 있는 유효한 문제를 잘 정의하는 것이 중요하다.

가치 있는 유효한 문제란 많은 사람들이 자주 겪는 불편한 문제 또는 자주 겪지는 않지만 (금전적) 손실이 발생할 수 있는 문제이다. 이를 공식으로 나타내면, '불편함을 겪는 사람들의 수 x 불편함의 크기 ∝ 문제의 유효함'이다.

문제를 잘 정의하고 해결하는 과정은 다음과 같이 정리할 수 있다.

• 문제점 리스트 업 (e.g. 배송 속도, 가격, 상품의 다양성 등)
• VOC를 통해 가장 큰 문제 및 Wow Moment 발견 (e.g. 고객센터 직원이 공항에 직접 운동화 배송)
• 솔루션에 대한 가설 수립 (e.g. 빠른 배송은 고객의 재구매율을 현격하게 높일 것이다)
• MVP 도출 (e.g. 지역 통제, 품목 통제 등)
• 성공 지표 (e.g. 재구매율)

2) 우선순위 기반 일처리

문제를 정의한 후에는 온갖 생각이 떠올라서 우리를 불안하게 만들 것이다. 이 때는 우선순위를 고려하여 계획을 제대로 세우는 것이 '뭔가를 하는 것'보다 훨씬 중요하다. AARRR 프레임웍을 활용하면 어떤 Funnel의 Action item부터 실행해야 하는지 생각을 정리할 수 있다. 

AARRR 프레임웍

이 중 Retention 퍼널 먼저 공략하는 것이 '밑빠진 독에 물붓기'를 방지할 수 있다. 20% 정도의 리텐션율이 가장 이상적인 plateau다. 이 정도 리텐션율을 목표로 리텐션을 먼저 다지고 Acquistion과 Activation 퍼널에 집중하면 탄탄하게 성장할 수 있다. 이 때, 내가 하려는 액션 아이템이 어떤 퍼널을 목표로 하는 아이템인지를 아는 것이 중요하다. 만약 이와 다른 순서로 했다면? 결과는 다를 것이므로, 어떤 순서로 일을 하는 것이 중요하다. 

 

같은 퍼널 안의 액션 아이템들 중에서 우선 순위를 수립하는 기준은 3가지 정도가 있다. 

• Impact: 지표에 미치는 영향의 크기가 큰 순서대로 액션 아이템 실행
  • Growth: Monthly, Weekly, Daily active user 성장률
  • Revenue: ARPU
  • Profit: CAC, ARPU, Payback period, LTV
• Confidence: 자신감이 높은 액션 아이템 먼저 실행
  • Reference: 국내외 유사 성공 사례 탐색
  • Data: 기존 사용자의 Usage Pattern 분석
  • Gut feeling: 이것이 통할 것이라는 강한 직감
• Ease: 구현의 난이도

우선순위 기반 일처리를 돕는 도구로는 PON list 등이 있다.

• Problem: Broken UX 또는 Technical error로 인해 해결해야 하는 문제
• Opportunity: 현 제품이 커버하지 못하지만 점령해야 할 새로운 사업적 기회, 주로 해외 사례 리서치를 통해 발굴
• Needs: 고객 또는 파트너사와 같은 이해관계자의 요구사항

PON list

PLC(product life cycle) 단계별 

1) PM Fit 찾기 전

Chaos 상태. 문제 정의를 잘하고 Prototype, MVP를 빠르게 만들어서 retention plateau를 찾는 실험을 계속 반복한다. PM에게는 빠르게 Build-Measure-Learn의 사이클을 빠르게 반복할 수 있는 실행력과, 이를 통해 작고 빠른 실패를 통해 학습하는 역량이 정말 중요한데, 이 때 랜덤한 아이디어를 실행하지 않는 것이 핵심이다. 이전 실험에서 유효한 학습을 하고 그 다음 실험을 잘 설계해야 하는데, 많은 PM들이 랜덤한 아이디어만 마구 실행하며, '나는 근면 성실한 PM이다'라고 착각하는 경우가 많다. 

 

2) PM Fit 찾은 후 Scale 하는 단계

MAU가 1M 수준. 스케일을 위해 어느 채널을 어떻게 공략해야 빠르게 성장할 수 있는지 아는 퍼포먼스 마케팅 역량이 중요하다. 우리 고객들이 모여있을 것 같은, 가장 빠르게 스케일할 수 있는 효율적인 채널을 찾는 것이 중요한다. 

 

3) Scale 되어 운영하는 단계 

이제 실험실 쥐같은 반복적인 실험을 하는 것보다는 어느정도 스케일이 되어 있는 시장을 유지하는 것이 중요하다. 그래서 정교한 계획 하에 대담한 실행을 통해 폭발적인 성장을 이뤄낼 수 있는 전략적인 사고 역량이 필요하다. 2주 단위의 Sprint가 아닌, 6개월~1년 단위의 큰 initiative 진행이 필요한 시점이다. 

또한 이제 제품의 복잡도가 높아졌기 때문에 복잡도가 높은 제품을 다루는 역량도 중요하다. Scale된 제품의 성장 잠재력을 찾는 것은 복잡하다. 같은 Active User라 하더라도 New Users인지, Existing Users인지 Resurrection인지 등 사용자의 특성은 매우 다양할 수 있고, 이를 모두 폭넓게 고려하여 제품을 관리할 수 있는 스킬이 필요하다. 

 

2. 트리플 비즈전략부문장 양효선님 이야기

일의 기본기는 비슷하다

베인앤컴퍼니, 현대카라캐커, 쿠팡, 트리플에서 다양한 커리어 패스를 경험한 사람 관점에서 PM이 된 연사는 오히려 다양한 업무를 경험하면서 업무의 유형은 다를 수 있지만, 모든 일의 핵심을 관통하는 일의 기본기는 비슷하다는 것을 알게되었다. 

 

1) 맥락에 대한 정확한 이해

이 프로젝트/업무가 어떤 배경에서 생겨난 건지 정확히 이해하는 능력

회사에서의 일은 대부분 '주어진 업무'일 확률이 높고, 이 때 이 일이 주어진 맥락이 무엇인지 정확하게 파악하는 것이 중요하다. 본격적으로 업무에 착수하기 전에 꼭 이해관계자들과 함께 자신이 생각한 맥락이 맞는지 여러 번 생각을 맞추고 확인하는 과정이 필수다. 

 

2) 분명한 목표 설정

이 프로젝트/업무를 통해 얻고자 하는 목표에 대해 이해관계자와 함께 합의하는 것

처음부터 완벽한 서비스는 없기 때문에 여러가지 목표 중 빠르게 검증해 볼 수 있는 목표부터 나눠서 MVP의 스펙을 잘 잡는 것이 중요하다. 

 

3) 논리적인 분석 및 결론(대안/방향성) 도출

앞서 세운 목표를 달성하기 위한 다양한 lever(요인)를 논리적으로 나누고, 이 중 가장 중요한 lever 파악하는 것.

가설을 검증할 수 있는 데이터 분석이 뒷받침 되면 좋고, 빠른 의사결정을 위해 '어떻게 할까요?'라고 묻지 말고, 여러 대안과 그 중 가장 좋은 대안에 대한 내 생각이 있어야 한다. 

1안/2안이 있고, 각각의 장단점은 이렇고, 제 생각엔 1안이 좋은 것 같은데 어떻게 할까요? 

 

4) 커뮤니케이션 & 추진력 (빠른 실행)

PM은 혼자 할 수 있는 일이 하나도 없다. 방향성을 정하고 이를 함께 이뤄갈 팀/유관부서 사람들을 내 배에 같이 태우고, 같은 속도로 나아가야 한다. 특히 프로젝트 초반에는 정기적인 미팅을 편성하여 모두가 방향성에 공감할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 

 

3. 우아한형제들 PM 강미경님 이야기

기술/운영 부채* 또는 레거시(legacy) 청산에 대한 이야기

지금 시스템이 너무 후져서 다시 만드는게 낫지 않을까? 

정확히, 무엇이, 어떻게, 왜 별로인지 객관적으로 판단하는 것이 필요하다. 단지 옛날 사람이 만든거라서, 내 개발/기획 취향과 달라서 생긴 편견일지도 모른다. 비즈니스에 꾸준한 기여를 하고, 크게 힘들이지 않아도 굴러가는데 문제가 없다면, 다시 만들 이유가 없다. 

• 제품이 비즈니스 가치를 더하고 있는가? 
• 제품의 유지에 비용이 증가하는가? 
• 기술부채의 운용이 팀원의 의욕을 하락시키는가?

 

개편은 하고 싶은데 언제, 어떻게 해야할까? 

비즈니스 상황과 주변 조직의 상태를 함께 고려해야 한다. 상황을 보면서 장기적인 계획을 세웠어도 가용 리소스의 전부를 붓지는 말아야 한다. 언제 어떤 일이 생길지 모르기 때문이다. 

• 현재 제품의 상태로 6개월 이상 사업운영이 가능한가? 
• 우리 팀의 바깥 상황은 어떠한가? 우리를 도와줄 수 있는 분위기인가? 

 

어떻게 하면 서비스가 성장할 수 있을까? 

개편이 성장을 보장하지는 않는다. 매우 큰 성장이 필요할 때 감수하는 것이다. 개편 투자에 들어가는 비용이 결코 적지 않다. 어떻게 성장해야할지 막연한 상태라면, 지금 당장 개편을 하는 결정은 미뤄두고 서비스의 방향이 명확해졌을 때 개편을 해야 투자 비용이 매몰되는 것을 막을 수 있다.

• 개편된 제품으로 새로운 비즈니스 모델을 만들 수 있는가? 
• 유연성과 확장성을 확보하여 앞으로 성장속도를 가속화할 수 있는가? 

 

4. 구글 지도 PM 이해민님 이야기

15년차 구글 PM이 말하는 실리콘밸리 PM의 의사결정법

PM이 하는 일 중 가장 중요한 일 한 가지는 Decision이다. 프로덕트에 대한 모든 의사 결정의 책임은 PM에게 있다. 

 

의사 결정을 위한 상황체크 

나의 제품/서비스가 무엇을 하려는 단계인지 이해해야 한다. 지금 내 제품, 서비스는 어떤 과제를 수행해야 하는가?

• 한번에 싹 바꾼다: Google Books
• 기존 제공하던 기능을 업그레이드 시킨다: Google Showtimes 프로덕트의 UI 업그레이드 프로젝트
• 다른 서비스와 엮는다: Google Assistant
• 유입경로(entry point)를 닫는다: Google Movies
• 새로운 유입경로(entry point)를 만든다: Google Dictionary
• 인프라스트럭쳐(기반)을 바꾼다

가용 리소스를 체크하자

• 인력리소스: Engineering, PgM(Program Manager), DSE(Data Science Engineering), UX, UXR, Legal, Policy, Marketing 등 필요한 사람들이 있어야 하고, 맞게 배치되어야 한다.
• 도구리소스: 단계별 론칭 도구, 실험 돌리는 레이어, 실험 데이터를 볼 수 있는 도구 등
• 리뷰리소스: 론치리뷰(Product, UX, Privacy, Security, Accessibility, Legal, Policy, Latency 등

분위기를 체크하자

• 빨리 실험해보고 다음으로 가자
• 느린 완벽한 결정보다 빠른 덜 완벽한 결정이 낫다
• 사용자가 우선이다: 내가 사용자인 프로덕트의 PM이면 좋다

PM이 되려면 무엇을 해야 하나요?

• 지금 하고 있는 일에 대해: 리더십을 가져야 한다.
• 새로운 조직에 던져졌다면:
  • 제품에 대한 비전을 정하고,
  • 제품의 성공을 이야기할 수 있는 성공 기준(success metric)을 정하고,
  • 사용자들에게 성공적으로 전달할 수 있는 방법을 마련한다. 
• 팀워크를 중시한다.
• IT 관련 기업이라면: 기술적/개발적인 배경을 가지는 것이 중요하다.
• 긍정화법에 익숙해야 한다.